Pienso que el verdadero problema es construir una organización llena de personas que no pueden sostener el cambio que el negocio necesita.
Y ese cambio ya no podemos verlo como algo que quizás suceda en un futuro lejano… digamos que ya llegó y todos los días vemos las consecuencias.
Según el World Economic Forum, el 44% de las habilidades actuales quedarán obsoletas en los próximos cinco años, y el 60% de los trabajadores necesitarán formación antes de 2027.
En este contexto cuando halamos de capacitación no estamos hablando de ofrecer un taller. Estamos hablando de rediseñar cómo trabajamos.
El aprendizaje es infraestructura.
Durante años tratamos el aprendizaje como perk. Fruta gratis, after office y un curso lindo en la plataforma.
Pero hoy, con los cambios profundos y estructurales que estamos presenciando está claro que - si bien el éxito no está asegurado - una cultura que aprende quizás sea una de los indicadores de éxito más confiables, y en definitiva está profundamente ligado al tipo de organización que queremos construir, ¿o no?
Hablo acá de una cultura de aprendizaje porque entiendo que más allá de los individuos que forman parte de las empresas, podemos, desde el liderazgo de una empresa, impulsar una cultura que premie y visibilice la curiosidad, la adaptación, la experimentación. Una cultura donde se tolera la incomodidad de no saber, pero se fomenta ir a buscar la respuesta.
En este mapa incierto del futuro, Learnability (esta capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender) empieza a sobresalir como la habilidad más buscada para cualquier rol.
La responsabilidad no es solo del trabajador
Si, cada persona tiene responsabilidad sobre su desarrollo, pero en el contexto en el que vivimos, esta responsabilidad es compartida, porque no hay cambios tecnológicos sin cambios de personas.
Aprender, en su definición más amplia (salir cambiado de una experiencia), necesita contexto, tiempo, espacio y prioridad real para que suceda.
Y también necesita conversación.
Necesita equipos donde pensar en voz alta no sea visto como debilidad, donde la colaboración no sea solo un buzzword, y haya espacios para construir pensamiento y aprendizajes en conversación con otros.
Quizás al leerlo esto nos suene imposible, pero es sorprendente las cosas que suceden cuando generamos los espacios correctos.
Desde Tandem lo vemos así
Preparar a las personas para el futuro del trabajo no es una iniciativa paralela: es parte estratégica del negocio. Algunas empresas empiezan por tecnología, otras por liderazgo o redefinición de roles. Lo importante es entender que aprender no puede vivir aislado en un programa de capacitación.
Cuando la estrategia de cambio hace visible por qué hay que aprender, para qué y hacia dónde vamos, la adopción de IA deja de ser resistencia y empieza a convertirse en movimiento.
Cuando la estrategia de cambio hace visible por qué hay que aprender, para qué y hacia dónde vamos, la adopción de IA deja de ser resistencia y empieza a convertirse en movimiento.
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